Korszakváltás a McDonald's-nál

Steve Easterbrook / Pályafutása alatt paradigmaváltáson ment át a hálózat és 17 negyedéves, folyamatos növekedést produkált.
Hétfő
2019.11.04.
Habár éppen csak lemondani kényszerült a hálózat éléről, botrányszerű távozása ellenére Steve Easterbrook a McDonald's elnök vezérigazgatója az alapjaitól építette újra a gyorsétterem birodalmat.
 

Update: A mai nappal távozott a hálózat éléről Steve Easterbrook a McDonald's elnök vezérigazgatója. Lemondásának botrányszerű körülményei ellenére érdemes megnézni, hogyan változtatta meg az alapjaitól és állította ismét növekedési pályára a világ egyik legistmertebb brandjét. (hvg.hu)

Három évvel ezelőtt jött el a sorsdöntő pillanat a McDonald's történetében, amikor Steve Easterbrook, a hálózat vezérigazgatója Madridba látogatott a helyi McDonald's partnerekkel szervezett találkozóra. Az étteremvezetők az előző napok veszteséges estéi miatt sajnálkoztak, ugyanis az FC Barcelona és a Real Madrid mérkőzései alatt drasztikusan csökkentek az egységek forgalmi számai. Az emberek karosszékük kényelméből nézték a meccseket és a Meki ősellenségét gazdagították, mert mindenki a Burger King-től rendelt házhozszállításra. Ez a szolgáltatás akkoriban nem volt elérhető a  McDonald's éttermeiben.

Bármilyen módon is maradnak alul a burger-lánccal szemben az megalázó a McDonald's számára, de az volt az utolsó csepp a pohárban, amikor a szinte spanyol nemzeti ünnepnek számító El Classico  forgalmi csúcspontján, tisztán technológiában verte meg őket a nagy konkurens. Easterbrook számára - aki akkor 22 hónapja állt a vállalat élén - ez az egy jelenség elég volt, hogy felszínre hozza mindazokat a hiányosságokat, amelyek régóta jelen voltak a hálózatban. Alig egy héttel a kinevezése előtt a McDonald's az elmúlt évtizedek egyik legrosszabb pénzügyi évét zárta, a forgalom megrekedt, és a két vetélytárs, a mexikói Chipotle és a csirkeszendvicses Chick-fil-A jelentős a bevételt vitt el hálózattól. Az Egyesült Királyságban szinte egyik napról a másikra tucatszám jelentek meg a kézműves hamburgerezők a legkülönbözőbb  házhozszállító-appokban, amely tovább kényeztette az egyébként is elkényelmesedő, egyre többet otthon ülő fogyasztókat. Az embereknek nem kellett már bemenniük, sorba állniuk az éttermekben, bármit bármikor megrendeltek, az házhoz jött. Többek között ez volt az egyik oka a McDonald's drive-thru-k (McDrive) csökkenő forgalmának, egyre kevesebben vették már arra is a fáradtságot, hogy hazafele menet elhajtsanak egy ablak mellett és átvegyék a rendelésüket.

Eljött az idő, hogy az étteremlánc szembenézzen  gyengeségeivel, amelyek messze túl mutattak Spanyolország határain, egy globális probléma veszélyeztette a McDonald's túlélését.

Easterbrook türelmetlen volt és azonnal, még hétfőn konferenciahívást kezdeményezett valamennyi mester-partnerrel. "Nem követjük a tradicionális marketingpróba útját, nem fogjuk 6 hónapig elemezni a házhozszállítás lehetőségét. Csak megcsináljuk." – adta ki az utasítást a vezérigazgató.

A központ döntését minden mester partner megkapta, azonnal ki kellett jelölni egy felelős vezetőt, akinek a feladata az volt, hogy január elejéig - alig két hét alatt - dolgozzon ki egy működő házhozszállítási rendszert a hozzá tartozó területen. Lucy Brady, a McDonald's globális stratégiai és fejlesztési igazgatója szerint a rendszer bevezetése 3.000 étterembe lett volna reális, Easterbrook azonban legalább 18.000  egységben – a hálózat üzleteinek a felében - akarta féléven belül elindítani a házhozszállítást.

A helyi menedzsment jutalékát a bevezetés sebességéhez kötötte, nem kisebb elvárása volt velük szemben, minthogy szerződjenek le a helyi futár cégek által kínált maximális kapacitásra.  Eastbrook azt akarta, hogy minden hadra fogható biciklis, gyalogos és autós futár a Meki étlapjáról szállítson. Első lépésként a McDonald's társult az Uber Eats-el - a közösségi fuvarozó új házhoz szállítós startup-jával. Így indult el a McDonald's a megújulás felé.

Easterbrook prognózisa szerint a McDonald's házhozszállítási szegmense 4 milliárd dollárt tesz majd ki az év végi teljes forgalomból. A Burger King beérése a futár bizniszben csak egy volt a sok közül Easterbrook bakancslistáján. A vezérigazgató hosszú távú víziója, hogy mesterséges intelligenciával és mobil technológiával felfegyverkezve adatfeldolgozó központokká alakítsa a hálózat éttermeit.

A partnerek természetesen nem voltak lelkesek, egy franchise rendszerben Easterbrook elképzelése megvalósításának költségei az egyes egységeket üzemeletető átvevőket terhelték volna, érthető, hogy a legtöbben nem nézték jó szemmel, ahogy az innovációs hullám kisöpri a pénztárcájukat. Egyes fejlesztéseknek hatalmas költségei vonzatai vannak, melyek közvetlenül a partnereket terhelik - ilyen például a McDrive-okba felszerelt rendszámtábla-szkenner -, amely automatikusan beolvassa az áthaladó kocsikat és összepárosítja a sofőröket a korábbi rendeléseikkel, vagy a világító panel, amely az időjárásnak megfelelően tesz ajánlást egy-egy menüre.

A makacs átvevők ellenére a stratégia eddig működőképesnek bizonyult. 2015 óta alig egy maroknyi szilícium-völgyi tech-óriás - mint a például a Nvidia -, volt csak képes felülmúlni a McDonald's nyereségmutatóit. Az 1950-es években az innováció volt a hálózat ismertető jegye, és ha a vezetésen múlik, a McDonald's ismét visszaszerzi ezt az elvesztett címet.

1940-ben a McDonald testvérek forradalmasították az akkor tradicionális hot dog drive-in éttermeket. Kaliforniában nyílt az első egységük  McDonald's Bar-B-Q néven, amelynek 25 tételt kínált az étlapja. 1948-re elhagyták a Bar-B-Q szót és leegyszerűsítették a menüt, hogy csak a legnyereségesebb elemeket tartalmazza: hamburgerek, sajtburgerek, sült krumpli, kávé, üdítő és almás pite maradt a választékon. Az étterem nagyjából egy tucat vendégnek biztosított szabadtéri ülőhelyet és 15 centért árulta a hamburgereket, melyet a rendelés pillanatától 30 másodpercen belül kézbe adtak, mindezt az akkor rekord sebességűnek számító, utolsó másodpercre pontosan kialakított konyhaszervizzel tudták elérni.

A testvérek életnagyságú alaprajzokat krétáztak fel egy teniszpályára, ahol letesztelték az egyes folyamatokat az alkalmazottakkal. Miután megvolt a koreográfia felvették a kapcsolatot a különböző konyhaeszköz gyártó cégekkel és egyedi gépeket készítettek az igényeikhez. Akkor úttörőnek számított például a szószos-pisztoly, amivel gyorsan rá tudták nyomni a megfelelő adag ketchupot és mustárt a burgerre, illetve a döntött fémtálcák, amiken lecsúsztak a kész hamburgerek a pénztárosok kezébe, majd onnan a vendéghez.

Az elmúlt fél évszázad a térnyerésről szólt és lekerült a hangsúly az innovációról. Az étteremlánc az Antarktisz kivételével minden kontinensen megvetette a lábát, ugyanakkor a baby-boomer generáció lojalitása, amely tüzelte a hálózat lendületét lassan gyengülni látszott. A 2004-es Super Size Me film se tett jót a meki imázsának, a napjainkban zajló vegán forradalom pedig megint csak új megvilágításba helyezte a hálózatot, mint a világ legnagyobb marha- és szárnyas hús felvásárlóját. A fiatalabb generációkat most már nem olyan könnyű megfogni egy Happy Meal menüvel, egyre többen vállalnak fenntartható életmódot, amelybe gyakran beletartozik a húsipari termékek bojkottálása, többek között ez vezette a hálózatot most arra, hogy vegán burgerekkel kísérletezzenek.

Az éttermi óriás értékét 159 milliárd dollárra becsülik, az emberiség nagyjából 1%-át eteti minden nap. Ennek ellenére a hálózat részesedése csökkenőben van a gyorséttermi piacon, különösen Amerikában, ahol eddig dominált, a piac majdnem 2%-át vesztette el a cég 2013 óta. A jelenséget az olyan gombamód szaporodó, trendi burger hálózatok indították el, mint a Shake Shack, Five Guys és az In-N-Out, melyek ugyan kisebb, de sokkal hűségesebb vendégkőrrel rendelkeznek. A bevételi mutatók 2013 óta stagnálnak és majdnem 20%-kal csökkentek.

2015 márciusában, amikor előző vezető, Don Thompson átadta a staféta botot Easterbrook-nak, arról számolt be, hogy a McDonald's képtelen volt tartani a lépést a vendégekkel, a hálózat nem tudott elég gyorsan megújulni.

 

Porondra lépése után Easterbrook még abban az évben leült tárgyalni Tim Cook-kal, az Apple vezérigazgatójával Cupertino-ban, a cég központjában, hogy a hálózat nevében szponzorálják az Apple új mobilfizetéses rendszerét. Az éttermeikben az akkor használt kártyaolvasók nem voltak felszerelve, hogy érzékeljenek iPhone-okat, így a megállapodást követően Easterbrook 14.000 étteremben azonnal felszereltetett egy kiegészítőt a berendezésekre, amelye lehetővé tette az iPhone-kal történő fizetést.

Easterbrook London-ban kezdte a pályafutását, ahol először a McDonald's pénzügyi osztályán dolgozott, majd étteremvezető, később pedig az Egyesült Királyságért felelős területi vezető lett. Az új pozícióban sikerült elejét vennie a további forgalom csökkenésnek és újraélesztette a lejtmenetben lévő hálózatot. Televizíós vitára hívta a gyorsétterem kritikus életmód szakértőket, visszahozta a McDonald's családbarát arculatát, csökkentette a sült krumpli sótartalmát, bevezette az organikus tejet és az ingyenes wifit az éttermekbe. Még az Oxford Dictionary-vel is szembe szállt, hogy kiadó módosítsa angol nyelvű szótárában a "McJob" (McMunka) szleng kifejezést, melyet 1986 óta az ösztönözni képtelen, alacsony fizetésű munkák szinonimájaként használt a társadalom.

2014 őszén Easterbrook irányításaval kidolgozott új programját mutatta be a hálózat "Experience of the Future" (jövő élménye) néven. A program az alapjaitól tervezte újra az éttermeket, a termék rendeléstől kezdve a szolgáltatásokig minden át lett alakítva. Az új éttermekben a vendégek érintőképernyős paneleken tudták alapanyagra pontosan összeállítani a burger-üket. Az alapötlet szerint azzal, hogy a vendégek kezébe adják a gyeplőt és hozzáférést biztosítanak a termék választáshoz, azzal többet is fognak fizetni. Egyes átvevők kétszámjegyű forgalom növekedést tapasztaltak az átalakítást követően, míg mások mindent megtettek, hogy megakasszák a program hálózatszintű bevezetését, 2 évvel akarták elhalasztania  a program premierjét. Az első számú indok az volt, hogy a projekt költségei - különösen muli-unit átvevők esetén - több tíz millió dollárra rúghatnak, még úgyis, hogy a központ állta a költségeknek 55%-át.

Üzleti szempontból Easterbrook reformjai működtek, a nyereség a kinevezése óta felfelé kúszik, a hálózat forgalmának növekedése pedig az utolsó hét évet tekintve a legnagyobb volt. Kezdeményezések, mint az "egész napos reggeli" segítettek visszahozni a forgalmat az éttermekbe, még ha ez az alapító testvérpár hitvallása szemben állva tovább bonyolította az éttermi folyamatokat.

A program keretében kiszélesítették az éttermek működési zónáját, amennyiben egy vendég az étterem 100 méteres sugarában adja le a rendelését az appon keresztül, akkor egy mekis felszolgáló kiviszi a rendelést kézbe - ez főleg a parkolóban várakozó sofőrök között bizonyult népszerű megoldásnak. Ugyanakkor az alkalmazottak, akik eddig is az alacsony munkabérek ellen kampányoltak, nem fogadták jól a vezér új programját. Az alkalmazottak között rendre vannak idősebb felszolgálók 45-50 év felettiek, akik számára az új rendszer bevezetése komoly fejfájást okozott, nem tudtak megbirkózni a hirtelen váltással és a technológiai kihívásokkal, ezért egyszerűen éttermet váltottak.

A hirtelen modernizáció ugyan sikeresen bevonzotta a forgalmat, de utólag több partner szerint is az egyszeri átalakítás túl nagy terhet rótt a hálózatra. Nemcsak az eszközpark és az étterem átalakításával kellett megküzdeniük az átvevőknek, de a munkatársak betanítása is problémákba ütközött, fel kellett készíteni mindenkit az új IT rendszerek használatára. Egyenként a program elemei megvalósíthatóak és sikeresek, de sokan kritizálják Easterbrook döntését, hogy mindezzel egyszerre, egy csokorban hozakodott elő.

A házhoz szállítás számára külön fenntartott termék kiadó felület, az érintőképernyős kioszkok, a modern bútorok, a telefontöltők mind egymásra halmozódó költségeket jelentettek a partnerek számára, ami 160 ezer dollártól egészen 750 ezerig is terjedhetett éttermenként.

 

Egyes átalakítások esetében a változtatások olyan drasztikusak lettek volna, hogy az egész éttermet le kellett volna dózerolni, és az alapoktól újraépíteni. Az elégedetlenek akkoriban 400, mára 1200 fősre duzzadt csoportja azért tiltakozott, mert az átalakítások felemésztik a profitot. Nyílt levelet írtak Easterbrook-nak a program felfüggesztését követelve.

A vezér beismerte, hogy a program bevezetése nem volt épp tökéletes, ugyanakkor kiállt a reformok mellett. A további átalakítások lassítása következett be, de a program nem állt le, a McDonald's nem engedhette meg magának, hogy még nagyobb lépéshátrányba kerüljön a fogyasztókért folytatott versenyben és a technológiai fejlődésben.

A stratégia eddig működőképesnek bizonyult és az új  mentalitás a hálózat egészére kihatott. Easterbrook átalakította többek között a központ épületét. A 250 millió dolláros beruházás egyaránt modernizálta az eszközparkot és az arculatot, melynek a célja a fiatalabb generációk elcsábítása volt a munkaerő piacról.

2019 márciusában a hálózat 300 millió dollárért felvásárolta a mesterséges intelligenciával foglalkozó Dynamic Yield-et, mely a McDonald's legnagyobb befektetésének számít az elmúlt 20 évben. Eddig is teszteltek egy számítógépes tanuló-szoftvert 4 floridai étteremben, ahol a képernyők a napszak, a forgalom, az időjárás és a vásárlási trendek alapján tettek ajánlást a vendégeknek. Azóta ez a technológia 8000 éterrembe lett bevezetve és az év végéig az összes drive-thrut átalakítanák az Egyesült Államokban és Ausztráliában. A cég felvásárlása leleplezte a központ ambícióit is, olyan előrejelző algoritmusok kidolgozását tervezik, mint amelyek a tech óriás Amazon.com-ot vagy a Netflix-et is működtetik. Áprilisban részesedést szereztek az app-készítő Plexure Group Ltd.-ben, amely programja segít összekapcsolni az éttermeket a vendégeikkel különböző személyre szabott ajánlatokon és hűségprogramokon keresztül. A McDonald's is elkezdte tehát követni a piaci trendeket és a mikro-marketing felé veszi az irányt a nagyobb átfogó kampányok helyett, minden ajánlatot személyre szabnak a maximális eredmény érdekében.

Szeptember elején a McDonald's bejelentette, hogy megveszi a szilicium-völgyi Apprente Inc. startupot, amely hangfelismerő technológiát fejleszt. A McDonald's a jövőben ezt a technológiát rakná a mikrofon túloldalára, amikor a vendég például egy drive-thruban rendel, és az alkalmazott helyett a gépnek adná le a rendelését. A McDonald's húzása immár a harmadik ilyen lépés az elmúlt félévben, a hálózat tehát áthelyezi a hangsúlyt a passzív hozzáállásról. A piackövető magatartás és mikro innovációk helyett, trenddiktáló étteremlánccá válnának, hogy visszaszorítsák az induló burger-hálózatok térnyerését.

A paradigmaváltás ellenére a hálózat célja nem változott. Egy szürke, hangár-szerű épületben egy órára a központ épületétől tovább folyik a sürgés-forgás a laborkonyhában, ahol továbbra is azon ügyködnek, hogy néhány másodperccel rövidebb idő alatt össze lehessen rakni egy Big Mac-et.

"Eddig ez volt az alapvető üzleti logika, a nagy megeszi a kicsit." Easterbrook mondta. "Manapság a gyors eszi meg azt, aki lassú."


Önkiszolgáló kioszkok / Egy a sok innováció közül a McDonald's arculatváltásában.