Saját vállalkozások különböző ágazatokban

Az üzleti diverzifikáció egy érdekes téma és elsősorban a kockázat-menedzsment kérdésköréhez kapcsolódik. Amikor befektetők azt latolgatják, hogy a portfóliót hogyan is kellene bővíteni, diverzifikálni, gyakran idézik a régi mondást, miszerint ”Ne rakd az összes tojást egy kosárba”. A cél, hogy a befektető fedezze magát az előre nem látható körülmények ellen azáltal, hogy különböző, sokrétű lehetőségekbe is invesztál. A hagyományos befektetéseknél a diverzifikáció egy passzívabb tevékenység és egy eszközallokációs gyakorlatban manifesztálódik. A pénzügyi tervezők  könnyen mutatnak diverzifikációs modelleket, amik lehetővé teszik többféle eszköz megvásárlását is, mint például részvények, kötvények, befektetési alapok, stb. A franchise kontextusában azonban – amely egy vállalkozói tevékenységet követel meg – a diverzifikáció már egy jóval összetettebb kérdés.

A franchise átvevők könnyedén tudják bővíteni tevékenységüket egy adott ágazaton belül azáltal, hogy különböző márkákat, licenceket vásárolnak, így a meglévő szaktudásukat és infrastruktúrájukat viszonylag egyszerűen tudják alkalmazni. Például egy gyorséttermi franchise átvevő akár két-három további éttermi márkát is ”bevállalhat” úgy, hogy ugyanannak az erőforrásnak kiaknázásával, hasznosításával működteti egységeit.

Az ágazatokon átívelő diverzifikáció kérdése viszont már jóval összetettebb. A franchise természetének köszönhetően, a franchise átvevő a franchise rendszergazda tréningprogramja során sajátítja el, tanulja ki az új üzletet. Ez pedig kifejezetten vonzóvá teszi az új ágazatba való terjeszkedést, különösen egy tapasztalt franchise átvevő számára. Azonban a végrehajtás során számos tényező játszik szerepet, amiket számításba kell venni. Ilyen a működtetés komplexitása az új ágazatban; képesség a létező menedzsment-infrastruktúra átszervezésére, áttételére; szinergiák az ágazatok között és a demográfiai eltérések:

A működtetés komplexitása

A diverzifikáció egyik célja, hogy az új tevékenység eredményeként csökkentsük a kockázatot. Ezért, ahogy a franchise átvevők az új területre lépés lehetőségét fontolgatják, a relatív komplexitás témaköre fontossá válik. Ugyanis, ha az új franchise koncepció jóval összetettebb és a franchise átvevő idejének nagy részét elviszi, akkor az kockázatot jelent a már meglévő vállalkozásra.

Azonban, ha az új tevékenység egy egyszerűbb üzleti modellel működik, mint a jelenlegi, a kockázat jóval alacsonyabb. Például, egy étteremi franchise átvevő, megközelítőleg 100 alkalmazottal egységenként és több száz vásárlóval naponta, találhat egy relatíve kevésbé komplex, kisebb hotel koncepciót 70 vagy 80 vendéggel és 6-10 alkalmazottal helyszínenként. Fordított esetben, egy autószerviz franchise átvevő egy gyorséttermi koncepciót esetleg összetettebbnek találhat. Általánosságban, ha az új tevékenység kevésbé összetett, mint a meglévő, akkor a kockázat is alacsonyabb.

A meglévő menedzsment és infrastruktúra átszervezése 

Ha az új ágazat teljesen különböző kompetenciákat követel meg, és ezért a meglévő belső erőforrásokat (pl. a felsővezetők, menedzsment réteg) és külső erőforrásokat (pl. meglévő tanácsadók) nem lehet hatékonyan átszervezni, akkor egy teljesen új infrastruktúrát kell létrehozni. Ha viszont a meglévő infrastruktúrát nem lehet átszervezni, akkor a profit is alacsonyabb lesz, ahogyan az általános költségek (pl. munkavállalók utáni költségek) emelkednek.

Például, ha egy szolgáltatói szektorban, mondjuk a gyorsnyomtatásban tevékenykedő franchise átvevő úgy dönt, hogy belekezd egy egészségügyi, egészségtámogató vállalkozásba, nehéz lesz elvárni a meglévő menedzsmenttől, hogy átlépjenek, és hatékony vezetést biztosítsanak a teljesen új ágazatban. Ugyan az új üzlet nem szükségszerűen összetettebb, a szükséges kompetenciák teljesen mások. A franchise átvevőnek ki kell alakítania egy új menedzsment csapatot, új eszközöket, felszerelést venni új gyártóktól, különböző HR szakemberekkel tárgyalni és így tovább.

Ha a meglévő infrastruktúrát csak nagyon minimális százalékban lehet kiaknázni, nem teljesül a méretgazdaságosság, és a nyereség relatíve alacsonyabb lesz egy olyan diverzifikációval szemben, ahol az erőforrások egy (nagy) részét lehetne használni.

Szinergiák a jelenlegi és az új ágazatok között 

Az ágazatok közötti szinergiák kulcsfontosságú szerepet játszhatnak a sikeres diverzifikációban. Például egy virágárus, aki egy fotó-videó vállalkozásba kezd, jövedelmezhet a diverzifikációból. Ugyan a két ágazat meglehetősen különböző, mégis a virágért érkező vásárlók közül lehet, hogy valakinek épp fotósra van szüksége egy különleges rendezvényhez. És fordítva, azokon a rendezvényeken, ahol fotó-videószolgáltatásra van szükség, ott könnyen teremhet lehetőség virágárusításra is. Ugyanígy, egy hoteltulajdonos, -üzemeltető hozzáadhat hotelének kínálatához egy éttermi vagy étkeztetői szolgáltatást és jövedelmezhet a kiszélesített értékesítésekből, árrésekből.
Ezek csak példák a természetes szinergiákra, amik csökkentik a kockázatot, és növelik az értékesítést.

Demográfiai eltérések

Végül, de nem utolsó sorban, a különböző ágazatok demográfiai mintái szintén nagy szerepet játszhatnak a kockázat-értékelésben. Ha a meglévő márka célcsoportjának demográfiái összetétele nagyon különbözik az új márkáétól, akkor elveszik a piacokon átnyúló termékek és a meglévő vásárlókról szerzett tudás felhasználásának lehetősége.

Sok 21. századi cég, vállalkozás függ a fogyasztókról és vásárlási szokásaikról szerzett alapos ismeretektől, információktól (fogyasztói trendek, sikeres és elfogadott marketingtechnikák, vásárlói hajlandóság és potenciál, stb.). Ha ez az információ használható az új ágazatban is – mert az új termékkel/szolgáltatással ugyanazt vagy hasonló közönséget céloz meg – akkor nagyobb a siker valószínűsége, hiszen a franchise átvevő már érti a vásárlót.

A legtöbb márkának van egy tisztán meghatározott célcsoportja, amely az üzletének nagy részét képviseli. Amikor egy új franchise ajánlatot értékel, vegye számításba, hogy a létező márkához hasonló demográfiai adatokkal rendelkező franchise átadó esetén csökkenteni tudja a marketingre fordított tanulási időt, valamint lehetőséget teremthet a reklámok összekötésére, ”keresztbe-reklámozásra”.

A franchise természete könnyebbé teszi a diverzifikáció taktikai megvalósítását, mivel eredendően feltételezi, hogy a franchise átvevőnek nincs korábbi tapasztalata a kiszemelt szegmensben. Az ágazatokon átívelő diverzifikáció egy hatékony mód lehet a franchise átvevő számára, kockázatának menedzseléséhez és jelentős növekedés eléréséhez. Azonban, a több ágazatot érintő működés és vállalkozásműködtetés során számos olyan stratégiai szempont van, amelyeket fontolóra kell venni, így is csökkentve a kockázatot.

A leghatékonyabb módja a diverzifikációs stratégia végrehajtásának, ha azonosítjuk az új szektorban rejlő lehetőségeket. Ideális esetben a működ(tet)és komplexitása alacsonyabb, mint a meglévő üzleté (hogy így se vonja el túlságosan a franchise átvevő idejét, figyelmét, erőforrásait); legalább valamennyi létező infrastruktúrát át lehet szervezni, és vannak természetes szinergiák meglévő és új koncepciók között, amik lehetőséget teremtenek kiegészítő szolgáltatások értékesítésére a hasonló összetételű célcsoportok számára.