A következő lépcső a vállalati evolúcióban

Eredetileg hűtőket gyártott a konglomerátum, ahol az alapító közel 40 évvel ezelőtt úgy döntött, hogy kalapácsot ad az alkalmazottak kezébe. A feladat: verjék ripityára a defektes hűtőket, melyeket legyártottak, szimbolikusan és gyakorlatilag is. Ma ugyanez a cég kb. 100.000 embert foglalkoztat, azzal a különbséggel, hogy mintegy 12.000 menedzsert elimináltak a struktúrából.

A hatékony feladatvégzés kulcsa - főleg a nagy szervezetekben - a megfelelő delegálás és ellenőrzés, többnyire ezt a szerepet töltik be a menedzserek. Alájuk tagozódhatnak be újabb menedzserek és így tovább amíg ki nem alakul lánc a vezető és az alkalmazottak között. Ezért viszont kemény árat kell fizetni, a menedzserek fizetése a cég költségvetését fojtogatja, a bürokrácia pedig a hatékonyságát.

Itt jött a rendhagyó ötlet, aminek következtében a cég HR osztálya 860 fő-ről 11-re zsugorodott. Az alapelképzelés egyszerű: a monolit-szervezet helyett apró sejtstruktúrát építettek ki, ahol mindenki "magáért" felel. Korábban például ha egy osztály felelt a hűtők gyártásáért, akkor ez jellemzően a felsővezetőknek felelt, innen kapták az utasítást és végrehajtották. Az új rendszerben a "hűtő-osztály" a maga ura, a nyilvánvaló kötelezettségeket leszámítva a csoport vezetői felelnek a saját döntéseikért. Nekik kell eldönteni, hogy  mit gyártanak, milyen mennyiségben és mit innoválnak.

A szervezet hatékony működését az ezekhez hasonló kisebb csoportok közötti együttműködés teszi lehetővé. Ha egy hűtő-csoport egy új terméket akar létrehozni akkor belső szerződéseken keresztül kiszervezi a tervezést a "mérnök-csoportnak", ha meg van a termék azt tovább küldi egy "marketing-csoportnak". Nagyjából úgy, ahogy kis- és közepes méretű cégek teszik ezt, amikor például leszerződnek egy marketing ügynökséggel. A különbség az, hogy ezt egy (fortune) top 500-as cég teszi.

A Haier nagyjából 3-4000 ilyen kisebb mikro-szervezetre bontható le. Normális esetben egy szervezeten belül minimális verseny van az osztályok között, itt viszont kiélezett élet-halál harc folyik az egységek között. A szervezetek nem csak egymás között szerződnek, de külső cégeket is bevonhatnak a munkába. Tegyük fel, hogy egy szervezet egy új terméket hoz piacra és ehhez keres egy partnert, aki a promóciót elkészíti neki. A Haier közös fórumán kér először ajánlatot, erre marketing-fókuszú mikroszervezetek válaszolnak. Ha úgy érzi, hogy egyik ajánlat se elég jó, a csoport dönthet úgy, hogy inkább külső marketing ügynökséggel szerződik. Egy csoport hasonlóan ki is szervezheti a szolgáltatásait, pl. a marketing csoportok dönthetnek úgy, hogy nem csak a Haier kampányait készítik, hanem saját ügyfeleknek is bedolgoznak. Ez a belső-külső verseny azt is jelenti, hogy ha egy csoport nem teljesít jól, akkor mint egy önálló cég “csődöt mond” és bezárja kapuit. Az alkalmazottakat ilyenkor vagy átveszi egy másik csoport, vagy saját útra térnek, a szervezet helyét pedig átveszi egy másik. Az állandó verseny miatt gyorsabban lecserélődnek azok a szervezeti egységek és alkalmazottak, akik nem tudnak lépést tartani.

Leginkább azért működik jól ez a rendszer mert az alacsonyabb szinteken is érdekeltté teszi az alkalmazottakat. A konglomerátumban működő mikro-szervezetek nem csak döntési felelősséget kapnak, de saját bevételükről is dönthetnek. Korábban a teljesítmény jelentős része a menedzser bérezéséhez volt kötve és csak marginális bónusz maradt a dolgozóknak. Az új rendszerben ha a dolgozók jól teljesítenek, nagyobb tortából vághatnak szeletet.

A franchise rendszerek hasonlóan az önérdekeltség elvén működnek és valószínűleg több az évszázados sikerük is főleg ennek tudható be. Ahelyett, hogy egy McDonald's éttermet egy középvezetőre bízna a hálózat, inkább egy motivált vállalkozóra ruházza. A licensz díjakat leszámítva az üzemeltető maga osztozik a bevételeken, ezért motiváltabb is. A Haier vezetőjének szavaival élve, az alkalmazottakból hasonló elv mentén lesznek vállalkozók, így munka helyett hivatásként tekintenek a feladataikra.