Az alkalmazottak több, mint fele nem dolgozik hatékonyan.

Az otthoni munkavégzés és hibrid modellek elterjedése mellett egyre nehezebbé vált a munkaerő megfigyelése és így az elégedettség, illetve a lemorzsolódás megfigyelése is. Miközben növekednek a bérek (és az infláció), a munkaerő produktivitása egyre csökken. Az sem segít, hogy a távmunkáról általában egyre megosztóbb és felemás tanulmányok kerülnek ki.

A csendes lemorzsolódás viszont egyre erősebb trend, legalábbis Amerikában egyre többet kerül a sajtóba a "quiet quiting" (csendes kilépés) kifejezés. Az alkalmazottak között terjedő passzivitás a McKinsey szerint éves szinten egy S&P 500 (tőzsdei) cégnek akár 2-300 millió dolláros kárt is okozhat.

A probléma egyszerű, de a megoldásnak több formájával lehet csak kezelni, ugyanis a cégek munkaerejét nem lehet egységes monolitként kezelni. A McKinsey 6 külön csoportot határozott meg elkötelezettség szempontjából. Ez alapján már lehet ellenlépéseket megfogalmazni a károk csökkentése érdekében, de arra is szükség van, hogy a menedzsment jelenlegi idő-alapú (input) szemléletét - azaz, minél többet dolgozik valaki annál értékesebb - át kell helyezni egy output-központú szemléletre - azaz, minél több eredményt tud valaki felmutatni, annál értékesebb. Ha sikerülne elmozdítani a produktívabb kategóriába az alkalmazottakat, az a cégek és a munkaerő számára is win-win lenne, a passzív személyzet ugyanis nem csak a vállalatnak, de saját magában is kárt okoz. A negatív hozzáállás mellett az önfejlesztés lehetőségétől is elesnek, így pedig hosszútávon a saját karrier útjukat is elvágják.

A McKinsey 12 tényezőt határozott meg melyek hozzájárulnak a munkaerő lemorzsolódásához és az elégedetlenségükhöz (annak sorrendjében, hogy milyen mértékben teszik mindezt). Ezekből az első 6 felel a károk 2/3-áért: 1. alacsony kompenzáció, 2. lényeges, fontos munka/cél hiánya, 3. munkavégzés nem elég rugalmas (pl. távmunka hiánya), 4. karrier lehetőség & feljebb menetel hiánya, 5. ellenszenves, demotiváló munkatársak, 6. negatív, demotiváló munkakörnyezet.

1. Kilépők (~10%)

Ők a legkevésbé hatékonyak és a legelégedetlenebbek. Olyannyira, hogy többnyire már az ajtó felé tartanak és a váltást fontolgatják. A legnagyobb kockázat a munkáltatók számára, hogy az alkalmazottak kevésbé érzik, hogy értékelnék a munkájukat, ugyanis kilépők gyakran korábban jól teljesítő személyekből lesznek.

A McKinsey által javasolt elsődleges lépés ebben az esetben felmérni, hogy az érintett alkalmazott távozni akar-e (pl. mert talált számára jobb álláslehetőséget) és ilyen esetekben ellen ajánlatot tenni a megtartásuk érdekében.

2. Diszruptorok (~11%)

A diszruptív innovációk és a diszruptív alkalmazottak között annyi hasonlóság van, hogy mindkettő megbontja a status quo-t, utóbbi azonban nem kínál alternatívát a bomlasztás után. Ezek azok az alkalmazottak, akik aktívan kárt okoznak a cégnek és rontják munkatársaik hangulatát is hozzáállásukkal. Elég energiavámpírként gondolni rájuk, akik a kollégák motivációját élik fel, többlet munkát generálnak a többiek számára, mindezt a kilépés szándéka nélkül. Az előző csoporttal ellentétben közöttük ugyanis gyakori a "csendes távozás", nem szeretik a munkájukat, de még nem érték el azt a válasz pontot sem, hogy a távozás mellett döntsenek.

A kezelési terv ilyen alkalmazottak esetében egy hihető karrier út felkínálása, ha úgy látják, hogy a cég meg akarja őket tartani és a teljesítmény érdekében többletjuttatásra is hajlandó, akkor szívesen változtatnak hozzáállásukon. Az sem árt, ha érezteti velük a munkáltató, hogy egy fontos cél érdekében dolgoznak és ebben maguk is hinni tudnak. Végül az sem árt, ha a piaci szintet elérő kompenzációban részesülnek és nem érzik azt, hogy alulfizetettek.

3. Demotiváltak (~32%)

Ők az átlag-alatt teljesítők. Nem okoznak aktív kárt, nem kerülik a munkát, de nem tesznek többet az abszolút létminimumnál. A másik két csoporttal együtt az alkalmazottaknak ez a 3 rétege okozza a legtöbb kárt a cégek működésében.

A McKinsey javaslata az ő esetükben a nagyobb autonómia, ha úgy érzik, hogy önállóan felelnek egy feladatért és a saját nevüket kell adniuk az eredményhez, akkor jobban el tudnak köteleződni a feladat mellett. Ha viszont a felettesük mikro-menedzseli őket és minden apró feladatot készen kapnak, akkor könnyen lecsúszhatnak a diszruptor kategóriába mert úgy érezhetik, hogy csupán egy gyártósor részét képezik érdemi input nélkül, így aztán úgy is kezdenek el viselkedni. Természetesen a plusz kompenzáció is jó megoldás lehet, de az esetükben inkább átmeneti sebtapasz a problémára.

4. "Két lábon állók" / túlórázók (~5%)

Az amerikai felmérésben is kis szeletet alkotnak, de talán a magyar gazdaságban még ritkább ez a csoport: olyan alkalmazottak, akik egyszerre több munkáltatónak dolgoznak. Egyre többen vannak ugyanakkor, hiszen a home office és hibrid megoldások közepette egyre könnyebb egyszerre több full-munkaidős állást párhuzamosan végezni - többnyire a munkáltatók tudomása nélkül.

Habár elsőre károsnak tűnik, hogy egyszerre két munka között szakad meg az alkalmazott figyelme, a McKinsey szerint ez korántsem ilyen egyértelmű, egyik felük ugyanis aktívan részt vesz mindkét munkában, míg a másik felük inkább a diszruptor kategóriába esik. Ráadásul az sem mindig egyértelmű, hogy miért vállalnak két munkát.

Az irodába való visszahívás nem biztos, hogy jó megoldás, könnyen kilépéshez vezethet. Hasznosabb lépés, ha a munkáltató megpróbálja a diszruptor kategóriába eső munkavégzőket kompenzálni és ismét kiérdemelni az elkötelezettségüket. Mivel többnyire pénzügyi okból döntenek több munkahely mellett, ezért egy magasabb fizetés vagy karrier terv alkalmas lehet rá.

5. Megbízható, elkötelezett (~38%)

Ezen személyek hajlandóak áldozatot hozni a munkájukért. Emellett pedig szívesen osztják meg gondolataikat olyan projektekben is amelyekben nem kötelező részt venniük. Sőt az elkötelezettek a túlórától sem ijednek el.
túlórától sem ijednek el

Ók adják a cég hosszútávú sikerének a gerincét. Nem csak megbízható munkaerőt jelentenek a vállalat számára, de hosszú távon az igazi sztárok is ebből a rétegből kerülnek ki. A McKinsey szerint fontos számukra a rugalmasság és az, hogy lényeges munkát végezzenek és mindezt egy pozitív, támogató környezetben, mely lehetőséget ad csapatmunkára. További kompenzáció nem feltétlen fogja motiválni őket, az elvárt fizetésiszint hiánya viszont könnyen a cég ellen fordíthatja őket.

6. Sztárok (~4%)

Az ideális munkaerő, olyan alkalmazottak, akik 100+%-ot nyújtanak a cég érdekében, élvezik és szeretik is a munkájukat. Alkalmazkodóképesek, de legfőképp úgy érzik, hogy van értelme a munkájuknak és azonosulni tudnak vele, ebből pedig motivációt tudnak meríteni a kiemelkedő teljesítményhez.

Nem minden munkáltató tudja kezelni ezt a réteget. A motivációjuk pedig gyakran kiégéshez vezet, hiszen a felettesek szívesen adnak nekik több felelősséget és feladatot. A jobb teljesítmény ellenére megvannak a határaik, ha egyre több projektben kell részt venniük vagy a diszruptorok helyett pótlólagos munkát végezniük, akkor a cég elvesztheti őket. Ezért a megtartásuk első eszköze paradoxikus módon pont a munkamennyiségük limitálása és a gyakori visszajelzés igénylése.

A McKinsey esettanulmánya alapján ráadásul a tradicionális irodai munkavégzéssel szemben ezek az alkalmazottak pont a hibrid és teljes távmunka rendszerekben teljesítenek a legjobban.

Hogyan hat a munkavégzés helyszíne az alkalmazottra?

Az eltérő archetípusokat eltérő mértékben és irányban befolyásolja az, ha otthonról vagy ha irodából dolgoznak. Minél elkötelezettebb egy alkalmazott annál kevésbé befolyásolja őket negatív irányba a távmunka - a sztár-réteg esetében nem is volt kimutatható hatása ennek.

A teljesítményre negatív hatást fejt ki a távmunka, de érdemi mértékben kizárólag a "két lábon állók" és a megbízható, elkötelezett rétegek esetében, náluk a McKinsey szerint egy 6-7% és 10-11%-os csökkenést okozhat az irodai és hibrid megoldásokhoz képest. Meglepő ugyanakkor, hogy a hibrid és irodai megoldások között alig 1%-os különbség volt a teljesítményben - és az ellentétes irányú, a két munkába bedolgozók esetében pl. romlott a teljesítmény a "fő munkahely" esetében is, hiába hívták be hogy az irodában dolgozzon.

A boldogság / lelkijólét esetében eltérő hatást fejtett ki a munkavégzés helye. Szinte minden esetben jobban hatott a munkavállalókra ha hibrid vagy teljes mértékben távolról végezték a munkájukat. A 2., 3., és 5. csoport esetében 5-6%-os javulást jelentett az elégedettségben ez, míg a 4. csoport (két munkát végzők) esetében 14-16%-os javulást jelentett az irodai munkához képest az, ha home officeból dolgozhattak az alkalmazottak.

Az eredményeket megerősíti, hogy a McKinsey felmérése alapján a sztár-rétegbe tartozó munkavállalók 45%-a már most teljesen távmunkában van, 36%-uk pedig hibrid munkavégzésben dolgozik, alig 19%-uk jár be az irodába teljes munkaidőben. Ez is megerősíteni látszik azt, hogy a megtartásuk kulcsa a nagyobb autonómia és rugalmasság biztosítása.